◆ 序章 为用人而苦恼的小团队主管们

在几十人、几百人的大公司中,主管最重要的工作是决策与判断。

◆ 小团队和大公司

10人以下小团队的主管会对每一名下属提出各种各样的要求,总会感到不够满意,而下属们对主管的要求和不满则更多。

◆ 小团队要怎么管

10人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位,充分了解下属的性格特点和情绪变化,培养他们不断地成长。然后,主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制,同时也要提升自身的能力。

◆ 主管:通过下属实现经营者的目标的人

我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。

不是“自己做”,而是“让下属做”,这是所有的管理者,也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事,但绝对是一项值得掌握的技术。

◆ 认清自己的“职责”

管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中,主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。

通过下属实现经营者的目标”。
这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。

◆ 主管不是传声筒

如果下属没有行动起来,说明主管还没有尽到职责

主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法,活跃在现场,带领团队实现目标。

◆ 公司的问题”,找主管的原因

公司里的问题大致可以分为两种:一种是以结果的形式出现的,另一种是以原因的形式出现的。

“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示,导致下属没能在上班时间内完成工作,或者是高估了下属的能力,这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。

没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作的动力,生产效率自然上不去。

◆ 主管的四项工作

主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”

具体还可以细分为“制定方针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。

主管的职责就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA循环”,即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。

麦肯锡公司的管理者们将15%的工作时间用于员工管理,创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。

管理员工之前,必须先准确掌握他们的能力特点。比如:
掌握哪些技能?
工作是否积极?
性格怎样?
属于一个人埋头苦干的类型,还是属于在团队中更能发挥实力的类型?
擅长哪些领域的工作?
习惯于等待上司的具体指示,还是在自己全权负责时更能大显身手?

在管理员工的同时培养人才”,是你的工作中尤为重要的一部分。

◆ 工作最拼的人不适合当主管

作为主管,一定要尽量降低自己的目标,用更多的精力专心支援下属

自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属,也无法指导或者鼓励下属。

◆ 用人要看能力和意愿

用人要看能力和意愿

根据能力和意愿调整用人策略

主管必须结合每名下属的能力和意愿来调整支持和指导他们的方式

你在这方面的经验足够丰富了,这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度,所以我会来指导你

◆ “目标管理”分三种

为了完成部门的目标,主管必须明确地指示每名下属,告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。要做到这一点,就必须制定客观并且公正的目标。

目标管理分为三种类型:

沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。

◆ 目标就是必须完成的“定额任务”

目标就是必须完成的“定额任务”

让下属意识到“目标=定额任务”并实现规定数值也是主管的工作之一

◆ 将“团队力”发挥到极致

最大限度地发挥每个成员的强项,同时避免他们的弱项给团队造成负面影响

主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么,并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责

发挥团队成员的强项,就可能实现1+1≥2

◆ 公司目标与个人目标要一致

尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责。

◆ 目标要随时调整

情况发生变化时,主管必须当机立断,迅速调整方向,并向下属说明自己的想法

主管需要在每次情况发生变化时向下属做出解释。应该让下属明白,为什么会发生这样的情况,为什么要做出这样的调整。

◆ 眼光放长远,心态放平和

站在比下属更高的高度,以更加广阔的视角观察下属看不到的事物。然后,再把自己见到的情况告诉下属,这就是主管应该做的支援工作。

但凡成功的人,都能站到比现在所处位置更高的高度看问题。

身为主管的你,时刻要把眼光放长远,把心态放平和。

◆ 提前察觉“中间事项”,立即采取补救措施

主管不可忽视平时的信息收集工作,一定要不断地开阔视野,打磨自己的判断能力。

◆ 支援下属提高干劲和自信

采用增强自信的支援方法,下属解决问题的能力就会提高

◆ 表明对下属的期待

向下属交办工作的流程

表明了自己的期望之后,在得到结果之前的中间过程中,还需要检查下属的工作进展情况,这也是主管用人时不可忽略的一项工作。

明确提出自己的期待并给予下属帮助和指导,这才尽到了主管的职责。

◆ 评价下属要基于“事实”

作为主管,你是否向下属表明了你的期待?
当下属和你的想法出现分歧时,你是否和他好好沟通了?
当目标本身发生变化时,你是否进行了适当的路线调整?
当期待和现实有一定距离时,你是否成功地缩小了二者的差距?
只有在实践了这些步骤的基础上,你的评价才称得上公平公正

对于指导多次仍然没有改进的下属,就可以把这个事实告诉他,并把这件事反馈在评价中。

◆ 让下属自己汇报成绩

还不如让下属亲自来汇报成绩,让他明白自己有责任说服领导对自己做出让人满意的评价。

越是在工作中不断思考、勤奋努力的人,越能够详细地说明自己做过哪些工作、获得了何种反馈和取得了什么结果。

◆ 没有下属会百分之百认同主管的评价

主管对工作的要求和期待一定要明确地传达给下属。

◆ 目标制定、指导和评价的6个月周期

周期中重复以下三个步骤:①制定目标;②让下属挑战目标;③给予评价。

主管在平日里应该注意随时记录工作中发现的情况。人们有时会忘记3个月到半年前发生的事情,而如果只凭借最近一段时间的印象做评价的话,主管很容易失去下属们的信任。

抽出足够的时间,集中精力一次性完成评价。
● 平日里仔细观察下属的工作,依据记录下来的事实做评价。
● 不要戴着有色眼镜看人,或掺杂个人好恶。
● 不要受到评价阶段以外的事实或者与评价无关的情况影响。
● 不能用对员工的整体印象做评价,评价必须精确地对应到每一项考核内容。
● 时刻站在公司的立场,明确对下属应有的期待和要求。

◆ 为什么大家都爱打高尔夫

(1)明确的目标;
(2)游戏的完整性;
(3)反馈;
(4)多种技能的应用;
(5)决策
高尔夫所具备的这五大因素全都可以对应到工作当中。

◆ 通过倾听提升下属的工作动力

主管在倾听的同时,还要让下属思考以下问题:
我真正的愿望是什么?
我对什么事感到不满?
我有什么困难跨不过去?
如何通过理性思考引导事情向好的方向发展?

要想检验这种想法正确与否,必须掌握哪些信息?

这时的关键在于不能直接给出答案,而要反问下属“你怎么看”。

你必须实现的成果是什么?
● 什么事让你感到不安?
● 怎样思考才能引导事情向正确的方向发展?
● 要想解决问题,应该掌握哪些信息?
● 你必须做的事是什么?

通过提问了解下属在为什么事情而烦恼,以及他想怎样解决这个问题

◆ “通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

想提高下属的工作热情,就必须解决根本的问题,否则只会浪费主管和下属的时间。

如果打算提高下属的工作动力,首要任务应该是运用倾听的技巧,挖掘出导致下属动力不足的根本原因并加以解决。

◆ 影响下属的潜意识

主管需要影响下属的潜意识,向他们的潜意识里输入积极的意象。

◆ 通过记日记变成“理想中的自己”

“四行日记”的规则

第一行是“事实”

第二行是“发现”

第三行是“教训”

第四行是“宣言”

◆ 首先从改变自己开始

不要埋怨公司和下属

吐槽、抱怨很简单,难的是改变公司和下属,创造出一个不再有人抱怨的工作环境。

◆ “人气主管”的必要条件

主管不能只顾着磨炼技术,提升自我。主管还必须严于律己,以身作则,努力让自己和下属、公司都获得幸福。

“决策”也是主管的一项工作。在面临二选一的抉择时,主管要决定团队前进的方向。

主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。

身为主管,必须有一套自己的想法并将信念坚持到底,在下属面前,一言一行都要毫不动摇。

◆ 教会下属做“工作能人”,而非“公司人”

别讲做什么,要讲为什么

主管需要讲的是工作目的,即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用,完成这项工作的意义又是什么。

能够在工作中俯瞰全局的人不论做什么工作都能胜任。培养这样的员工,就是教下属做“工作能人”,而不要做“公司人”。

◆ 下属不是客户的奴隶

主管的工作包括业务管理和员工管理。

保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。

◆ 用人的根本是“发自真心地为下属着想”

我要想尽办法把他培养成才

◆ 想讨下属喜欢,反倒让人退避三舍

主管不让下属加班,自己一个人扛着,这也是主管失职的一种表现。

越是不会批评人的主管,其下属的离职率越高。

◆ 教给下属工作与幸福的方程式

人生总有三件事:“能做的事”“想做的事”和“该做的事”。

【参考资料】

  1. 10人以下小团队管理手册

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